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台積電差點成為「德積電」 張忠謀自傳淚憶護國神山造山史:當時我只剩一條路
2024-11-28 新聞 風傳媒
台積電創辦人張忠謀自2018年退休後專注撰寫自傳,歷時六年終於完成《張忠謀自傳》下冊,涵蓋他從1983-2018年護國神山台積電建立及其奮鬥的歷史,張忠謀更在接受《遠見雜誌》專訪時透露,書寫過程如同再度經歷人生,尤其是回憶創業時的點滴,經常寫到掉眼淚,更開玩笑表示,比起少年、中年,「老淚是比較少了,可是感情還是一樣的。」
張忠謀自傳重新鋪墊一幕幕人生往事,以「第一視角」重回台積電乃至於全球半導體產業的歷史現場,大致分為三個階段:在德州儀器(德儀)的25年職涯、工研院院長的三年、以及他人生最重要的創業經歷——台積電。張忠謀不僅回顧了自己的成長過程,還描繪了台灣半導體產業從無到有的「造山運動」,將科技政策推手如李國鼎、孫運璿、方賢齊等,這些佔據全球半部半導體史的重要名字們,如何與張忠謀的生命經驗互相輝紀錄下來,帶讀者重新回到護國神山創立的起點。
張忠謀提到兩次與台灣「與命運的約會」,第一次在「德儀」任職,第二次是到台灣來,「原本我以為約會的地點是工研院,沒想到在台積電。」他提到若那個時候是德儀CEO,一定會在台積電募資時就投資,取替飛利浦成為台積大股東。如此一來,或許台積電就成為「德積電」。
從1983至1988年間,張忠謀曾三度辭職——分別是德儀、通用器材與工研院。當時,他形容自己如「過河卒子」,無退路可走。「我沒有錯,我只是輸了而已!」受訪時,張忠謀如此總結工研院院長任內感想。之所以這樣說,跟他擔任工研院院長三年期間的三大改革有關,其中只有創辦台積電一項算是成功,其他兩項失敗收場,還被貼上「欠缺人和」的標籤。
「我三次辭職,已經無路可走,只剩下台積電這條路」,張忠謀說,57歲那年離開工研院後,將全部精力投入籌辦台積電,這才有了後來的成功。 此外,他也談及台積電創辦初期的秘辛,與曾是台積大股東飛利浦的微妙關係、 對台積電初期三位外籍總經理的評價、英特爾與蘋果的競合、對台積電未來的展外,以及美國總統川普所不知道的台積電勝出秘訣等。
轉自此處
張忠謀自傳重新鋪墊一幕幕人生往事,以「第一視角」重回台積電乃至於全球半導體產業的歷史現場,大致分為三個階段:在德州儀器(德儀)的25年職涯、工研院院長的三年、以及他人生最重要的創業經歷——台積電。張忠謀不僅回顧了自己的成長過程,還描繪了台灣半導體產業從無到有的「造山運動」,將科技政策推手如李國鼎、孫運璿、方賢齊等,這些佔據全球半部半導體史的重要名字們,如何與張忠謀的生命經驗互相輝紀錄下來,帶讀者重新回到護國神山創立的起點。
張忠謀提到兩次與台灣「與命運的約會」,第一次在「德儀」任職,第二次是到台灣來,「原本我以為約會的地點是工研院,沒想到在台積電。」他提到若那個時候是德儀CEO,一定會在台積電募資時就投資,取替飛利浦成為台積大股東。如此一來,或許台積電就成為「德積電」。
從1983至1988年間,張忠謀曾三度辭職——分別是德儀、通用器材與工研院。當時,他形容自己如「過河卒子」,無退路可走。「我沒有錯,我只是輸了而已!」受訪時,張忠謀如此總結工研院院長任內感想。之所以這樣說,跟他擔任工研院院長三年期間的三大改革有關,其中只有創辦台積電一項算是成功,其他兩項失敗收場,還被貼上「欠缺人和」的標籤。
「我三次辭職,已經無路可走,只剩下台積電這條路」,張忠謀說,57歲那年離開工研院後,將全部精力投入籌辦台積電,這才有了後來的成功。 此外,他也談及台積電創辦初期的秘辛,與曾是台積大股東飛利浦的微妙關係、 對台積電初期三位外籍總經理的評價、英特爾與蘋果的競合、對台積電未來的展外,以及美國總統川普所不知道的台積電勝出秘訣等。
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加盟優勢
如果您還在觀望或比較,那這些話很重要,您不一定會成為我們的伙伴,但多看多聽或許會讓您也找到合適自已的總部。
很多總部總會把加盟主劣勢寫成總部加盟優勢因為其實你想要什麼就是你欠了什麼。
所以你是不是想要大量行銷、網紅加持、高毛利、好學習、原物料自已拿、產品新、門面設計感高啊?
這些都是新台幣堆疊出來的......堆在你的加盟金上!!
舉 例
01
有大量行銷團隊=生意不好
合理的曝光是種常態投資,但只有門市生意差才需長期大量行銷,曇花一現的假像就是為了讓你感覺生意很好。
02
會請網紅持續宣傳=生意不好
如果是間生意穩定的門市,何必增加成本花大錢去請網紅宣傳呢?把盈利投資在親愛的員工身上吧,他們都很辛苦的。
03
有60、65%以上的毛利率=看的到吃不到
當你看到這段文字的時候就該知道,要嘛是總部的品質有多廉價,要嘛是根本加總了一堆賣不出去的售價在拉高毛利,然後你的客戶都被這些要拉高總毛利的售價嚇跑了。
留下來的還是買了那些沒有65%的商品,結果沒有了銷售量也沒有高毛利。
04
幾天快速學會SOP流程=無商業機密跟門檻過低
有價值的東西都需要經驗累積的,加盟主花了錢買到的是GOOGLE找的到、工讀生也都容易學會的東西,這技術有多低呢?不如挖一個店長合作吧,反正他都會,加盟金直接省了。
05
不用跟總部拿原料完全自已獲利=總部沒有後勤能力
沒有團隊自已去拿貨就不用成本嗎?總部沒有大量進貨制價、生產庫存能力,然後讓你當盤子孤兒自力更生,你卻相信這是優勢?
06
最新產品、文青系列=要重新教育市場的產品
不要測試人性跟測試錢包,消費者需要很多時間來認識商品,他還不夠熟悉前,他不買貨不會死,但你賣不了貨你會死。
你可以接受日本料理店只賣銅盤烤肉或韓式料理店裡面只賣生魚片嗎?
你可以接受燈泡造型的飲料然後放不了車上的杯架或袋子很難裝嗎?
你可以接受頂級茶葉泡出來的一杯原味茶售價在80以上嗎?
你可以接受咖啡口味的椰果,但是能接受一杯咖啡+椰果嗎?
我想以上還是有人能接受非主流的,但這是創業,至少要有8成以上的大部份人認同,你才有活命的機會。
07
幾百萬裝潢、高規格CIS=花錢
裝潢就能保證賺錢還需要總部嗎?
過度裝潢只有延長回本的時間,花大錢裝潢就保證有好生意,那還做室內設計或木工師父幹嘛..開什麼都好,一人10間開起來,10倍收入!!
合宜的裝修+人和的工作環境+穩定的商品細水長流才是生財之道。
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在嫩嫩燒肉飯
不走飢餓行銷故意放慢速度來製造排隊人潮。
不使用進口肉品只為長期以來的心安理得跟身體健康。
如果你要的是事業,要的是養家糊口,那我們聊一聊。
如果你只是想說花個錢做個現成的老闆,那別聊了,做吃的很累。
嫩嫩燒肉飯是傳統商機新品牌,不需要特別介紹產品,因為便當不是奢侈消費,是我們每天的一般消費,民生必須品。
但如何穩定輸出且有無總部做後盾就會影響到你能不能做好民生。
邁入企業化的核心在於商品的穩定,創新未必是壞事,但守住才是本事。
嫩嫩的餐飲顧問這樣說:「如果你的商品很難吃,也沒有關系,只要你一直保持難吃,那你就會有你難吃的客戶支持,只是能不能支持你的事業開銷,又是另外一件事」。
一直保持難吃容易嗎?
那一直保持好吃是不是得更加用心,所以在全面開放加盟之前就已經有中央廚房的設置理念,統一制程的原物料+現場SOP的協助來縮小導致失敗環節的各種變因,這就是總部優勢跟責任。
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